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供應商品質管理技巧
來源/作者:網絡|新益為編輯 發布時間:2021-03-12 瀏覽次數:

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    本文摘自以上書籍,作者:新益為

     

    新益為精益生產咨詢公司概述:供應商質量管理的核心就是對供應商品質的管理,也是因此,SQE的重要性不斷凸顯。然而,在很多企業,尤其是中小企業,卻不會投入大量成本引進或培養專業的SQE人才,此時,企業又改如何進行品質管理呢?

     

    關鍵就是供應商量化評估。

     

    無論是新供應商,還是核心采購供應商,都需要經過完善的認證和評估,企業才能與其建立合作關系,并視情況延長合作期限或加深合作程度。這對企業經營發展具有重大意義,因此,整個過程也要盡可能嚴謹、科學,而這就離不開量化指標的設計。

     

    供應商是否能夠滿足企業需求,就要進行更專業的評估,用量化的數據來對供應商進行完整評判。通過量化矩陣式表格等,有效運用評估模型,這樣才能找到符合企業品質要求的供應商。

     

    白藥印刷供應商2014-2016年質量偏差統計表

     

    白藥印刷供應商2014-2016年質量偏差統計表

     

    上圖是云南白藥對印刷供應商的量化評估表格。借助該表,云南白藥能夠對供應商資質能力產生全面、客觀的了解,而打分原則的確立,也使得每個分數都擁有具體的內涵。

     

    1、供應商量化評估

     

    中型和中小型企業,受限于人力、物力等,一般難以建立如云南白藥一般全面、細化的量化評估,但卻可以將其簡化,設計出適合自己的量化評估體系。

     

    供應商量化評估表

     

    供應商量化評估表

     

    如圖所示,在這份表格中,領導班子和風格、人力資源、過程控制、客戶滿意、供應關系、時間管理的占分比較高,它們正是供應商量化評估的核心。

     

    每項考評項目,分別對應不同的評估內容。

     

    例如,

     

    (1)領導班子和風格,主要是對訂單的重視程度;

     

    (2)人力資源,即是否有足夠的人力儲備應對訂單;

     

    (3)過程控制,即是否有完善的生產流程設計,保證生產有序開展;

     

    (4)客戶滿意,即能否與企業進行積極配合,對不足之處做出積極改變;

     

    (5)供應關系,即原材料上下游關系是否完善,是否可以進行有效成本控制;

     

    (6)時間管理,即是否可以做到按時交貨。

     

    通過這樣的量化評估表,即可快速判斷該供應商是否能夠滿足生產需求,是否可以與我們進行良好互動,進行積極的生產改善。如果低于及格分900分,就意味著這家供應商存在明顯不足,應當及時淘汰。

     

    重視總分的同時,企業同樣要避免陷入“只看總分,不看細項”的誤區。

     

    即便總分達到企業需求,但如果某一個細分項的分數過低,同樣不可輕易簽約,否則會直接影響到未來的生產。例如,時間管理分數低于100分,意味著很容易出現超期現象,如果供應商無法拿出切實可行的改善方案,那么同樣不予通過。

     

    2、供應商量化管理

     

    為了提升供應商品質管理的效能,供應商量化管理一般包含4個步驟。

     

    (1)指標設計的指標維度

     

    在實際操作中,企業在進行品質管理時選用的指標可能相似,甚至完全相同,但對某個供應商的評分卻可能有極大差別。這就是因為指標設計的指標維度不同,簡單來說,就是各指標的要素加權不同。

     

    同樣以擇偶類比的話,雖然都希望找到德智體美勞全面發展的配偶,但有人看重學歷,有人更關注外貌,有人則以品德為先。這就是要素加權導致的選擇差異。

     

    要素加權,同樣也是評估供應商時的重要內容。要素加權分析,是一種科學的項目選擇方法,它的核心是:先識別企業的若干重要指標,再對各個指標賦予相應的權重,然后根據每一個指標進行評分。只有達到最低分,才有機會進入最終考核,最終得分最高的供應商,進行相關合作。如圖所示。

     

    供應商評估要素加權表

     

    供應商評估要素加權表

     

    如上圖所示,借助這樣一份評估要素加權表,企業可以對供應商進行更深一步的考核。這些不同權重分值的內容,最終構成百分制。尤其對研發成本、研發能力和價格應當進行重點考核,這3個部分直接決定了供應商的產品品質控制、產品科技含量、生產成本與報價成本,對最終產品具有非常明顯的影響。

     

    通過這樣的對比,多家供應商的具體細節得以淋漓盡致的展現,我們可以根據企業的需求,尋找最需要的供應商。例如,新品的重點就是創新科技元素的應用,那么這對研發能力和研發成本有著很高的要求,分數過低就說明這家供應商并不適合與企業進行合作。

     

    要素加權的關鍵,是分析訂單的需求重點,再根據需求重點對供應商的評估細分項進行相應調整。所以,企業可以根據需求進行權重設置,而不是單純套用。

     

    例如,未來的企業生產,重點在于品控和時間把握,那么生產能力、操作工綜合素質、現場質量管理的權重就應當適當提升,作為重點考核。不拘泥于固定權重,靈活根據需求進行要素加權,這樣才能真正找到企業最需要的供應商。

     

    (2)量化數據管理

     

    經過初步篩選,眾多符合標準的供應商已經進入待選區域,也即量化指標設計。但在眾多數據指標中,哪些數據不重要可以忽視,哪些數據很重要值得加權,這些都需要經過科學嚴謹的量化數據管理。

     

    華為即是如此。對供應商進行篩選后,華為采購部將會要求這些意向供應商完成調查問卷,并提供相關業務證明等等。針對這些內容進行評估打分后,華為會通知各個供應商是否進入下一輪。

     

    此時,供應商必須進行更加完善的認證考核,需要與華為親自面談,并對調查問卷的內容進行詳細的解釋。最終,根據初步篩選、面談等一系列考核后,華為得到了這些供應商的完整數據,才有可能進行樣品測試和小批量測試,以此確定供應商是否真的可以滿足需求。

     

    例如,僅僅針對供應商的環境數據評判,華為就有如此完整的考核體系。

     

    華為的供應商環境體系考核

     

    華為的供應商環境體系考核

     

    通過打分,華為對供應商的各個方面有了完整的數據參考,一旦無法達到最低要求,那么該供應商就無法與華為進行合作。正因為這種嚴苛的數據考核體系,華為的產品品質得到有效保障。

     

    在確定最終供應商時,最忌諱的行為就是輕視數據。輕視數據,會給未來帶來極大的隱患。企業應當對供應商提供的數據內容逐條分析,尤其在品控和交期時間上,應當進行更為完整細致的考察。否則,即便加個成本符合需求,但品質始終處于低階階段,導致最終產品上市后頻現質量問題,同樣會給企業帶來巨大的隱患。

     

    只有重視每一條數據,企業才能發現每條數據中的價值,并進行相應的取舍和加權,從而以數據為基礎,設計合理的供應商篩選指標,做出科學的供應商篩選決策。

     

    (3)確定量化評估方法

     

    通過量化評估,企業對供應商有了完整的了解,那么該如何借助這些數據進行評估?

     

    通常來說,量化評估的具體方法無外乎3種,即:問卷調查,現場確認,以及訪談會議等。

     

    最重要的一點,就是通過量化打分,對供應商進行綜合能力的考核。根據整體和細分的不同,評估應當遵循這樣2個原則。

     

    ①從量化總分入手。

     

    量化總分,應當劃分成不同的等級。

     

    低于60分:不符合企業要求,不予考慮。

     

    60~70分之間:供應商達到及格,但某些方面存在明顯不足。非核心、非長期項目,可以適當選擇。

     

    70~85分:良好級別的供應商。某個領域具有較強的競爭力,可以與其進行相應合作。同時,應當提出相應意見,要求供應商進行改善和省級。

     

    85分以上:優秀供應商。這類供應商某些領域甚至具有壟斷地位,與公司核心業務關聯密切,應當作為重點合作對象長期維持。

     

    ②從細分得分入手

     

    細分得分,同樣也是不可忽視的重點。在做到量化總分統計的基礎上,針對重點細分得分,在進行對比,以此對不同檔次的供應商進行更深一步的評估。

     

    例如,A、B供應商得分均為90分,屬于“優質供應商”,而通過細分得分今夕,發現“科研能力”單項A供應商為滿分30分,B在的得分為25分。企業的訂單,對“科研能力”要求較高,那么A供應商即為“優秀+”,B供應商為“優秀”,前者更加符合企業要求。

     

    總分與細分得分相結合,會對供應商進行更為完整有效的評估,從而建立完善的供應商評估體系。

     

    (4)量化指標迭代

     

    在既定的指標設計和量化評估方法下,企業可以按照相關要求,開始著手供應商的指標統計過程。而在實際操作的過重,企業也能得到更多的反饋信息,比如指標設定的合理性以及科學性。

     

    在初始的指標設計過程中,雖然企業已經對供應商市場進行了相關分析,但由于缺乏供應商提供的詳細數據,企業對指標的認知也可能存在偏差。

     

    在未曾深入考察供應商市場情況前,企業可能難以對此產生全面的認知,因此,其指標設計并不足夠嚴謹,但通過實際調查,則可以借助反饋信息對此進行改善。

     

    與此同時,量化指標的設計并非一成不變的,經過指標統計反饋,企業可以不斷改善統計指標。但在VUCA時代,隨著市場環境的變化、客戶需求的改變,以及企業內部要求的提升,量化指標迭代也變得十分普遍。

     

    所謂量化指標迭代,就類似于手機APP的一次次版本升級,升級內容可能包羅萬象,但其主旨都是提升客戶體驗,或迎合企業戰略。企業的量化指標迭代也同樣如此,迭代其實是重復反饋過程的活動。

     

    正如前文所說,在未曾深入調查供應商情況的前提下,企業很難設計出十分科學的量化指標。此時,如果評估小組投入大量時間,完成指標設計可能需要一個月的時間,這就導致大量時間成本和機會成本的損失。

     

    因此,企業可以借助量化指標迭代的思維,在第一周就推出一版量化指標設計方案,這個方案當然不會很科學,但在實際運用中,通過一次次的反饋與改善,評估小組則可以在每一周對設計方案進行迭代,從而逐步逼近市場情況和企業戰略。

     

    需要注意的是,盡管量化評分能夠實現科學的品質管理,但企業對供應商的考核不能僅限于此,因為數據始終只是數字,所展現的只是供應商的某一個方面。必須親自走進供應商中去,觀察工廠管理、業務流程等,進行更加完善的判斷,這樣才能實現更加妥善的品質管理。


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