新益為TPM咨詢公司概述：改革開放后，中國的國企，尤其是央企非常重視基層管理模式的探索和提升。先后出現(xiàn)了白國周“安全管理十八法”和王海的“五型班組管理法”。

基層管理

“五型班組”管理模式是由王海班長首創(chuàng)的。1978年王海進(jìn)入撫順石化分公司石油三廠分子篩車間當(dāng)工人，1984年起擔(dān)任班組長。十幾年的班組長生涯使王海深切感受到，管理好一個班組必須有一套科學(xué)規(guī)范、情理交融的管理方法。最終，他總結(jié)出班組應(yīng)該具備的五種基本形態(tài)，即技能型、效益型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型。這五種形態(tài)既有所側(cè)重，又融為一體，是不可分割的綜合體系。最后，公司用王海的名字命名他所在的班組，在全公司推廣他“五型班組”的管理經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在“五型班組”已在全國推廣，成為新時期中國班組管理的新模式。

我們班是某石油公司石油三廠分子篩車間的一個運(yùn)行班組。多年來，我們繼承發(fā)揚(yáng)工人階級的優(yōu)良傳統(tǒng)，堅持科學(xué)規(guī)范的班組管理，立足崗位創(chuàng)新增效，多次攻克生產(chǎn)中重大難題，年年高質(zhì)量、高水平完成生產(chǎn)任務(wù)。先后榮獲“全國五一勞動獎狀”、“全國職業(yè)道德建設(shè)百佳班組”、“中央企業(yè)學(xué)習(xí)型紅旗班組標(biāo)桿”和中國石油集團(tuán)公司“百面紅旗”單位等榮譽(yù)稱號，被中國石油集團(tuán)公司和遼寧省譽(yù)為“企業(yè)班組建設(shè)的一面旗幟”。總結(jié)17年的工作體會，我覺得發(fā)揚(yáng)“五種精神”是我們打造“五型班組”，創(chuàng)造業(yè)績的重要保證。

1、發(fā)揚(yáng)忠誠企業(yè)，愛崗敬業(yè)的鉆研精神，打造“技能型”班組

我們班操作的連續(xù)化液蠟生產(chǎn)裝置是從美國UOP公司引進(jìn)的，技術(shù)先進(jìn)，工藝復(fù)雜。為了使全班員工特別是年輕員工都能盡快勝任崗位要求，確保裝置安穩(wěn)運(yùn)行，我們以技能“過三關(guān)”為基礎(chǔ)，立足本崗，勤學(xué)苦練，努力打造“技能型”班組。

“一崗精、兩崗?fù)?、三崗?rdquo;是我們班提出的崗位技能勝任目標(biāo)，每個新到崗位同志都要在三個月內(nèi)通過工藝流程、操作控制和事故預(yù)案“三關(guān)”，否則要離崗再培訓(xùn)。為此，我們狠抓技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵，制作了練兵卡片，隨時抽考；定期組織技術(shù)練兵活動，考核成績與獎金掛鉤；還推出重要生產(chǎn)崗位人員由班長負(fù)責(zé)推薦人選，全班成員打分，車間進(jìn)行理論與實(shí)際雙重考核制的做法?，F(xiàn)在，我們班有3人勝任全部11個崗位，9人具備三崗以上技能。12年間，先后調(diào)出我班的78人中，有20多名技術(shù)狀元、10名班組長、40多名技術(shù)骨干。

上崗“三關(guān)”考核合格后我們根據(jù)裝置操作環(huán)節(jié)多、數(shù)據(jù)多、控制難點(diǎn)多的實(shí)際，采取單兵教練與集體練兵相結(jié)合、一崗一練與輪崗輪訓(xùn)相結(jié)合、一事一訓(xùn)與干啥學(xué)啥相結(jié)合、一日一題與點(diǎn)將臺相結(jié)合等靈活多樣的練兵形式，并將培訓(xùn)和考核成績直接裝進(jìn)為每名員工建立的個人技術(shù)檔案。

2、發(fā)揚(yáng)勇往直前，敢超一流的進(jìn)取精神，打造“效益型”班組

為了降低生產(chǎn)成本，我們總結(jié)了一套“四勤優(yōu)化操作法”：一是勤觀察。在生產(chǎn)中密切注意儀表指示和實(shí)際參數(shù)的變化，不放過任何一個細(xì)微變化，做出穩(wěn)妥正確的判斷。二是勤調(diào)整。在溫度、壓力和進(jìn)料量之間找到平衡點(diǎn)，在保證合格率的前提下力求高收率，進(jìn)而求得平穩(wěn)率。三是勤分析。對生產(chǎn)過程中的各種操作條件和參數(shù)進(jìn)行細(xì)心觀察體會，通過分析找出影響操作的癥結(jié)所在。四是勤總結(jié)。總結(jié)一些規(guī)律性的東西，從理論上弄懂弄通，并學(xué)會舉一反三。通過“四勤操作法”，我們始終使裝置處在生產(chǎn)運(yùn)行的最佳狀態(tài)，每年增效72萬元。

2005年，分子篩脫蠟二套裝置成為開發(fā)先進(jìn)控制技術(shù)的實(shí)驗(yàn)裝置，要求操作者具備較高的文化水平和過硬的操作技能。面對新的挑戰(zhàn)，全班成員刻苦努力，充分發(fā)揮自身技能好的優(yōu)勢，取得了成功。到2005年年末，裝置的加工損失率同比下降17、39個百分點(diǎn)。在原料加工量同比增加5萬噸的情況下，水、電、汽、風(fēng)等能耗指標(biāo)均明顯下降。我們還及時消化了美國UOP專利技術(shù)，結(jié)合車間生產(chǎn)工藝條件，向車間提出將蒸汽伴熱改為熱水伴熱的新工藝，每年節(jié)約蒸汽3 700余噸，節(jié)約資金28萬元。

3、發(fā)揚(yáng)嚴(yán)字當(dāng)頭，精益求精的實(shí)干精神，打造“管理型”班組

作為班長，我一貫堅持嚴(yán)格管理、民主管理，“紀(jì)律不過關(guān)，別進(jìn)王海班”。班長管班組不能靠權(quán)力，更多的是靠人格魅力，“喊破嗓子，不如做出樣子”。我對自己事事處處高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。入廠25年，我沒有因私事缺過一次勤，誤過一個班，各項工作走在前頭。

在石化企業(yè)，安全是頭等大事。我們在實(shí)踐中總結(jié)出了一套“安全生產(chǎn)管理法”；“技術(shù)過得硬，流程原理通，預(yù)案常學(xué)習(xí)，安全有保證。”為了落實(shí)中國石油集團(tuán)公司生產(chǎn)受控管理規(guī)定，我們又總結(jié)出了班組生產(chǎn)精細(xì)受控操作“三步十二法”，即“事前操作六明確、事中操作三確認(rèn)、事后操作三到位”，保證了操作行為嚴(yán)格受控。長期以來，我們堅持“事故剖析法”，運(yùn)用同行業(yè)中出現(xiàn)的事故案例，把班組成員召聚集到一起，對事故原因、處理過程、原理、問題與不足等進(jìn)行深入剖析，提高應(yīng)急處理能力。

在操作上，我們要求每個操作員“只認(rèn)規(guī)程不認(rèn)人”，嚴(yán)格執(zhí)行不走樣。在工藝指標(biāo)管理上，建立了班組內(nèi)部工藝控制指標(biāo)和《班組生產(chǎn)變更監(jiān)控匯報管理制度》，嚴(yán)格按照程序組織生產(chǎn)。

在管理上，我們建立了一套百分制考核法，把靜態(tài)管理貫穿到班組的動態(tài)考核之中，即以車間下達(dá)的各項指標(biāo)為依據(jù)，以企業(yè)各項規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，以班組日常工作為基礎(chǔ)，以安全生產(chǎn)、完成指標(biāo)、勞動紀(jì)律、工作表現(xiàn)4個方面為主要內(nèi)容，按百分制的方式對班組成員進(jìn)行考核，逐月公開考核評分，以得分多少計發(fā)獎金。這套方法使班組各項工作有據(jù)可查、每件事情有章可循、處理問題有據(jù)可憑，員工心服口服。

4、發(fā)揚(yáng)勇于超越，追求卓越的開拓精神，打造“創(chuàng)新型”班組

分子篩脫蠟裝置工藝操作難度非常高，溫度控制過高，就會影響產(chǎn)品收率；過低就會影響產(chǎn)品質(zhì)量。為了解決這個難題，我們班組成員細(xì)心觀察每一次生產(chǎn)調(diào)整所產(chǎn)生的細(xì)微變化，尋找裝置運(yùn)行規(guī)律，經(jīng)過近一年的摸索與實(shí)踐，總結(jié)出了控制產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、收率三個99%的優(yōu)化參數(shù)，分子篩裝置也成為全國同類裝置生產(chǎn)的排頭兵。

第二套分子篩裝置開工時，我們根據(jù)多年的操作經(jīng)驗(yàn)，大膽提出了六個單元同時進(jìn)行的“倒開車”構(gòu)想，并與專業(yè)技術(shù)人員共同研究、嚴(yán)格論證，保證了開工的圓滿成功，又使裝置開車時間由90天縮短到38天，降低生產(chǎn)成本150多萬元。又提出調(diào)整裝置原設(shè)計塔板溫度控制指標(biāo)的建議，使裝置收率提高了2個百分點(diǎn)，年增效2 000萬元。

5、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)友愛，互助共進(jìn)的團(tuán)隊精神，打造“和諧型”班組

最優(yōu)秀的企業(yè)都具有最先進(jìn)的企業(yè)文化。我們班組在日常管理中十分注意將以人為本的理念落到實(shí)處，用“心”交流感情。通過“學(xué)習(xí)、自律、互助、快樂”的思想政治工作法，有效地凝聚了人心，用“家”凝聚力量。在我們?nèi)鄦T工心中，班組就是家。一人有難，大家互助已成為班風(fēng)。一名青年員工患了癌癥，全班同志輪流利用業(yè)余時間去護(hù)理。在他去世后，班組拿出公司發(fā)的2 000元獎金幫他母親為兒子料理后事，使班組成為“情、理”交融的職工小家。

各位領(lǐng)導(dǎo)，同志們，我們只是全國數(shù)以百萬計的基層班組中的普通一班，我們只是努力把一個班組的日常工作做得更好?？墒牵M織上卻給予了那么高的榮譽(yù)！這是對我們的鼓勵和鞭策。我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)兄弟班組的寶貴經(jīng)驗(yàn)，按照現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代班組建設(shè)的要求，不斷創(chuàng)新、發(fā)展，為中國石油再創(chuàng)輝煌，為東北老工業(yè)基地振興做出新的、更大的貢獻(xiàn)！