新益為精益生產咨詢公司概述：事實上，真正成功實行精益生產方式的企業并不多。有的公司在實施一段時間后，確實也改善了產品質量，生產周期也明顯縮短了，但不久后又逐漸回復到原來的景象。要讓精益生產方式持久地在企業生根，除了學習他們的制度與原則外，還需要充分了解精益生產的理論架構。

精益生產理論架構

數十年來，精益生產方式透過不同學者的觀察、調研，與豐田內部人員的發表、傳授，已經形成一個完整的管理體系。美國密西根大學教授Jeffrey Liker通過對美國豐田汽車公司的長期觀察及調研，歸納出上圖的精益生產的理論架構，對于企業學習精益生產方式提出了更具體的原則與方向。下面對這一理論架構作出解釋。

一、長期的理念

精益生產企業非常重視長期的思維，從顧客及創造社會價值出發，不會為了短期利益而改變長遠的戰略思維。基于此一理念，管理決策也是以長期理念為基礎的，即使為了維護長期理念而造成短期的財務成果受到影響，也不會改變既定的決策。這與一般追求短期財務成果的經營理念有極大的不同。當領導高層面對抉擇時，仍堅持既定的長期理念是極為困難的，這也是許多企業無法持續維持精益生產方式的根本問題。美國的安然公司就是一個鮮明的案例。上世紀80年代安然的主營業務是休斯頓的天然氣及電力交易合約，腳踏實地，穩扎穩打，業績雖不轟轟烈烈，卻也是呈緩慢成長，但后來由于高階領導層只注重短期財務利益，不但公司破產倒閉，導致數萬名員工幾乎是家財散盡，也造成巨大的社會成本。而反觀豐田汽車公司的理念，他們認為賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了公司的股票上漲。賺錢的目的是為了能夠持續進行投資、繼續營運，為了安定社會、造福員工。例如，在1990 年，他們為了重環保、保護自然資源，開始發展21世紀的新型汽車，終于在1997 年研發成功了油電混合動力車。在能源價格高漲的今日，更可印證這種長期理念的重要。

二、建立正確的流程以產生優異的成果

精益生產方式是一種流程導向的思維，認為有正確的流程才能產生期望的結果，精益生產企業對此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高質量與高安全性的目標基礎上，并且從經驗中不斷地改善，讓流程更卓越。許多企業學習精益生產方式最容易看到，最先開始學習的也是流程，但這只是皮毛而已，多數的企業都只是學到流程的表象，這是導致精益生產失敗的主因。精益生產方式是建立許多合乎最終經營理念的正確流程，并且透過許多工具監督這些流程徹底被執行，若執行過程有異常或偏離常軌時，可以立即被發現與改正。這些流程與工具為：后拉式生產、節拍（TAKT）與平穩化生產、安藤燈、看板等。

精益生產方式以建立無間斷作業流程讓生產過程的問題浮現，透過后拉式生產制度來避免生產過剩，以平穩化的計劃與排程讓各工序工作負荷穩定，使用安藤燈來執行與建立遇到問題立即暫停以解決問題的機制、在源頭就重視質量的文化（自動化），以職務標準書作為授權員工與持續改善的基礎，以看板作業溝通前后工序的進度、是否遵行計劃作業的檢核工具，車間中處處可見視覺化的看板，讓作業中的問題無所遁形。經由建立正確的流程、有紀律的執行流程；然后再持續改善流程，產生更好更正確的流程，從而使得精益生產企業的經營成果優于一般企業用。

三、發展員工與事業伙伴為組織創造價值

精益生產企業始終將員工視為企業最重要的資產，不論是在企業營運高峰還是低谷，都不會改變。就算是在業務量萎縮時，也不會輕易解雇員工，而是將多余的人力投入改善活動中，期望在運營回復到正常水平時，經驗豐富的員工可以立即上場。他們從開始就下功夫，招募與培訓了解且認同企業理念的人員，并且栽培這些人成為各階層的領導者，再由這些領導者教導其它員工，逐漸地讓整個企業的人員思想一致，認同企業理念與目標。如此，在執行各部門工作時，可以落實執行紀律，即便為了落實流程作業而使得工作。上較為麻煩，也不愿違背作業標準書的要求。在豐田汽車被徹底執行的一項制度是“安藤燈”，這是由自動化理念所產生的制度，它是用來促成員工持續改善與持續發展的工具。當流水線出現問題而員工無法自行排除時，員工就自然地啟動安藤燈請求支持，領班立即協助探討與解決問題，在此過程員工不因顯示問題而被處罰，更因此被鼓勵。久而久之，企業內所有員工都具有改善的意識，也成為解決問題的高手，整個組織的競爭力必然優于其它企業。

除了員工外，精益生產企業將供貨商也視為事業伙伴，當成企業的重要資產看待。從尋找好的合作伙伴開始，就以長期互利、互惠的方式隨時協助事業伙伴以共同成長，提升改善的意識與改善的能力。對供貨商來說，因為精益生產的平穩化，供貨商的需求也更均衡平穩。雖然，供貨商與精益生產企業往來，背負著持續改善的壓力，但在長期的栽培與學習下，這些供貨商更樂于與精益生產企業成為生命共同體，如此，創造了整個供應鏈的價值。

四、持續解決根本問題成為學習型組織

精益生產的最高境界是學習型組織，整個組織上上下下，持續學習、辨識問題的根源、、深入分析、省思，以預防問題的再發生。精益生產方式要求員工凡事都要親自到現場了解問題的真相，了解發生什么問題？問題的原因何在？并以親自證實的人、事、物等資料做思考與判斷。持續解決根本問題的重點與工具為：現地現物、大野園圈與五個為什么。

現地現物：現地現物的字面意思是親自到實際的地點察看實際情況，掌握一手信息，以深入理解問題的狀況，不是拿著屬下的呈報數據做分析或直接往上呈報。

大野圓圈：是由有豐田生產方式之父尊稱的大野耐一發明的。大野耐一在車間的地板畫一個圓圈，要求新進的工程師站在里面一整天，觀看車間的作業流程與自行思考看到的問題。目的是要培訓員工去質疑所看到的作業，分析為什么這么做與評估如何改善。這個故事流傳下來，也成為精益生產企業很重要的改善精神。

五個為什么：大野耐一為了找出隱藏于問題源頭背后的根本原因，經常在車間對一個問題，連續問五次為什么，來探究事件的根本原因。這種連問“五次為什么”的過程會層層向上溯源，也成為精益生產方式的重要原則。

要持續解決根本問題，最重要的是先有正確的流程，通過探究過程出現的問題加以改善，再將改善后的做法修正流程，成為較佳實務，再以較佳實務進行作業，若再出現問題，再進行改善，如此讓持續改善成為一種習慣。