本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：供應(yīng)商的管理，絕不是僅靠量化考核即可完成這么簡(jiǎn)單。現(xiàn)實(shí)中，各類細(xì)節(jié)問題，會(huì)困擾著供應(yīng)商的開發(fā)和管理。以下8個(gè)問題是最為常見的問題，必須做到清晰認(rèn)識(shí)，這樣才能找到解決方案。

1、缺乏系統(tǒng)、有效運(yùn)作，一團(tuán)亂麻

例如，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，很多新產(chǎn)品急需供應(yīng)商生產(chǎn)。但是，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)，往往多個(gè)部門同時(shí)開始對(duì)供應(yīng)商的選拔，導(dǎo)致意見始終不能得到統(tǒng)一，對(duì)供應(yīng)商的考核無法展開。

針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)當(dāng)下最需要建立的，是一套完整的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)、流程和計(jì)劃。

企業(yè)內(nèi)部首先應(yīng)當(dāng)達(dá)成統(tǒng)一：我們的核心目的是什么，這款即將投入生產(chǎn)的產(chǎn)品特質(zhì)是什么，主打科技含量還是品控質(zhì)量？確定大方向，才能為供應(yīng)商的選擇做出指導(dǎo)。

對(duì)供應(yīng)商的考核，每個(gè)部門都應(yīng)當(dāng)從自己擅長(zhǎng)的角度進(jìn)行相關(guān)打分。

例如，

①技術(shù)部門制作技術(shù)專項(xiàng)評(píng)估方案，針對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)能力進(jìn)行考核；

②物料組制作物料品質(zhì)評(píng)估防范，針對(duì)供應(yīng)商的材料準(zhǔn)備進(jìn)行考核；

③財(cái)務(wù)部門制作成本價(jià)格進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)估方案，針對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格進(jìn)行專項(xiàng)考核；

④市場(chǎng)部、運(yùn)輸物流部門，針對(duì)供應(yīng)商的交期能力制作交期專項(xiàng)評(píng)估方案，針對(duì)供應(yīng)商的交貨能力進(jìn)行專項(xiàng)考核。

尺有所短，寸有所長(zhǎng)，每一個(gè)部門發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，這樣每個(gè)部門才能有條不紊地開展供應(yīng)商考核工作。當(dāng)每個(gè)部門根據(jù)大方向進(jìn)行權(quán)重考核后，相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)由采購部整體匯總，制作完善的考核方案，并在公司內(nèi)部展開會(huì)議，對(duì)每一家供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)分析，最終做出決定。

2、開發(fā)供應(yīng)商周期長(zhǎng)，往往半途而廢

例如，某企業(yè)已經(jīng)與供應(yīng)商正式簽約，并順利開始生產(chǎn)。然而，正式生產(chǎn)后卻發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商并不能按照合同約定的周期順利供貨，往往因?yàn)檫@樣活那樣的關(guān)系出現(xiàn)延期。最終，因?yàn)橹芷谶^長(zhǎng)，項(xiàng)目合作不得不半途而廢，企業(yè)造成了巨大的成本浪費(fèi)。

為了解決供應(yīng)商的周期問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立這樣的思維：解決問題必須未雨綢繆，不要在問題出現(xiàn)后才先到解決，而是應(yīng)當(dāng)在評(píng)估供應(yīng)商時(shí)，提前做好準(zhǔn)備。

評(píng)估供應(yīng)商的過程中，物流部門、市場(chǎng)部門必須針對(duì)供應(yīng)商過去的訂單進(jìn)行仔細(xì)分析，首先確認(rèn)其延期頻率是否過高。如果多次出現(xiàn)超期，那么相關(guān)供應(yīng)商就應(yīng)當(dāng)及時(shí)被排除于合作對(duì)象之中。

第二輪考核，應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在供應(yīng)商的開發(fā)計(jì)劃審核上。首先，要求供應(yīng)商出示其他項(xiàng)目的開發(fā)流程計(jì)劃，并要求其提交進(jìn)度表，對(duì)照其是否可以嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行。如果出現(xiàn)延期，應(yīng)當(dāng)做出合理解釋的說明；其次，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)測(cè)試，要求其對(duì)即將開展的項(xiàng)目做出完整的開發(fā)計(jì)劃。

3、供應(yīng)商開發(fā)無規(guī)劃，總臨時(shí)抱佛腳

例如，某供應(yīng)商雖然有一定的技術(shù)能力，但是管理上卻存在明顯漏洞，往往不能有效開展工作，總是會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的問題臨時(shí)抱佛腳，導(dǎo)致品質(zhì)和周期都不能進(jìn)行有效控制。例如，生產(chǎn)過程中忽然出現(xiàn)原材料不足，這時(shí)候臨時(shí)抱佛腳匆忙進(jìn)購，導(dǎo)致成本上升，品質(zhì)無法得到保障；再如，某一項(xiàng)技術(shù)始終存在漏洞，等到生產(chǎn)時(shí)一時(shí)難以解決，臨時(shí)聘請(qǐng)外部技術(shù)人員，導(dǎo)致周期變長(zhǎng)，成本增加。

這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，暴露出了一個(gè)問題：在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核時(shí)，沒有建立完善的評(píng)估組織和方案，往往僅僅依靠供應(yīng)商的口頭表述和承諾，就選擇簽訂合約。對(duì)供應(yīng)商沒有更加完善的了解，對(duì)其實(shí)力、業(yè)務(wù)流程缺乏必要的掌控，一旦出現(xiàn)問題往往會(huì)給生產(chǎn)帶來巨大的沖擊。一些濫竽充數(shù)的供應(yīng)商，甚至?xí)驗(yàn)闊o法正常順利生產(chǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)就此停滯。

想要避免類似事件的出現(xiàn)，就必須在評(píng)估時(shí)就建立完善的組織體系，每個(gè)部門都應(yīng)當(dāng)仔細(xì)對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、實(shí)力和服務(wù)能力進(jìn)行嚴(yán)苛打分，發(fā)現(xiàn)某環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯漏洞，應(yīng)當(dāng)及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行商談。尤其對(duì)技術(shù)流程、生產(chǎn)流程來說，如果供應(yīng)商無法拿出完善的流程進(jìn)度表，各個(gè)重要時(shí)間截點(diǎn)缺乏核心問題的特別說明，那么就意味著供應(yīng)商的內(nèi)部管理存在明顯漏洞。

4、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)“公說公有理婆說婆有理”。

評(píng)估階段，每個(gè)部門都有自己的看法，結(jié)果導(dǎo)致爭(zhēng)論不休，始終無法對(duì)供應(yīng)商做出最終選擇，嚴(yán)重影響效率。

出現(xiàn)這種問題，往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部沒有建立完善的供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致每個(gè)部門往往都從自己的角度入手，缺乏供應(yīng)商選拔與管理的大局觀。因此，建立完善的供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)迫在眉睫。

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的大框架——評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)由哪些部分組成，這些部分對(duì)應(yīng)的是哪些部門。例如，技術(shù)能力打分，對(duì)應(yīng)技術(shù)部門；品控能力打分，對(duì)應(yīng)物料質(zhì)量部門；交期能力打分，對(duì)應(yīng)市場(chǎng)部與物流部門。大框架建設(shè)完畢后，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)分項(xiàng)繼續(xù)細(xì)化，讓每個(gè)部門的考核更加精準(zhǔn)、專業(yè)。

最重要的一步，是建立評(píng)估小組。這個(gè)小組能夠?qū)⒏鱾€(gè)部門的打分進(jìn)行有效匯總、整理，并制作相關(guān)表格。最終選擇哪一家或多家供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)由評(píng)估小組做決定。實(shí)現(xiàn)評(píng)估的金字塔體系，這樣才能真正杜絕每一個(gè)部門各自為戰(zhàn)，無法得出結(jié)論的情況出現(xiàn)。

金字塔結(jié)構(gòu)的評(píng)估體系

5、評(píng)估小組專業(yè)性不強(qiáng)，無法服眾。

評(píng)估小組做出的最終決定并不能服眾，很多細(xì)節(jié)存在明顯的專業(yè)漏洞，讓基層部門感到不滿，往往陷入無休止的爭(zhēng)論之中，產(chǎn)品生產(chǎn)周期大為延緩，甚至產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的不信任矛盾。

評(píng)估小組專業(yè)性不強(qiáng)，暴露出企業(yè)的內(nèi)部管理出現(xiàn)明顯問題，缺乏科學(xué)有效的監(jiān)督體系。作為供應(yīng)商評(píng)估的核心部門，評(píng)估小組一旦不能做出專業(yè)的評(píng)判，不僅導(dǎo)致供應(yīng)商生產(chǎn)過程中問題不斷，還會(huì)引發(fā)員工對(duì)企業(yè)的不信任，認(rèn)為存在徇私舞弊的情形，最終人才流失。沒有人才做基礎(chǔ)，那么企業(yè)的成本會(huì)產(chǎn)生更大浪費(fèi)，直接影響到未來的經(jīng)營，這不是用簡(jiǎn)單的金額就可以衡量的。

評(píng)估小組對(duì)供應(yīng)商的選擇具有至關(guān)重要的作用，必須加強(qiáng)相關(guān)人員的審核與培訓(xùn)，用專業(yè)說話，用專業(yè)服眾，這樣才能保證供應(yīng)商考核工作有序展開。

6、缺乏供應(yīng)商開發(fā)信息與渠道。

對(duì)供應(yīng)商的信息沒有足夠了解，往往只是從其他渠道聽說供應(yīng)商的能力，結(jié)果匆忙選擇簽約，卻在正式投產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)問題頗多，成本嚴(yán)重浪費(fèi)。

對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估，首先必須建立在完善的信息溝通之上，如果缺乏有效的供應(yīng)商信息，找不到供應(yīng)商信息了解的渠道，那么這家供應(yīng)商就不是自己的最佳選擇。

所以，企業(yè)如果不能有效獲知供應(yīng)商的各方面信息，那么這家供應(yīng)商必須第一時(shí)間排除。合作，講究的是“知根知底”，如果對(duì)對(duì)方的信息一知半解，很容易造成合作開始后問題頻出，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

做好供應(yīng)商信息嚴(yán)格審核的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)主動(dòng)建立完善的信息收集系統(tǒng)，并不斷進(jìn)行更新。

7、采購人員積極性不足，得過且過。

采購人員的工作積極性不高，不能認(rèn)真對(duì)待工作，對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)管力度有限，不到問題暴露之時(shí)，往往對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)睜一只眼閉一只眼。久而久之，問題在不斷堆積、發(fā)酵，一旦大規(guī)模爆發(fā)，很難再短時(shí)間內(nèi)有效解決，造成成本迅速激增、交貨周期大大延長(zhǎng)。

采購人員出現(xiàn)這些問題，說明了企業(yè)的內(nèi)部管理存在明顯漏洞，導(dǎo)致采購人員“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，認(rèn)為只要拿到應(yīng)有的工資即可，不愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自身的力量。

所以，只有加強(qiáng)內(nèi)部管理體系，建立“多做不錯(cuò)，不做大錯(cuò)”的觀念，并直接與薪金、崗位職務(wù)等掛鉤，這樣才能有效激活它們的工作熱情。

8、供應(yīng)商淘汰“藕斷絲連”。

不符合要求的供應(yīng)商已經(jīng)被企業(yè)淘汰，但通過各種各樣的內(nèi)部關(guān)系，依然與項(xiàng)目藕斷絲連，繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)。

出現(xiàn)被淘汰供應(yīng)商依然與企業(yè)藕斷絲連的現(xiàn)象，往往暴露出這樣的問題：內(nèi)部存在一定的腐敗，部分采購人員與供應(yīng)商串通一氣，傷害企業(yè)利益。

針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)必須重拳出擊，方可保障供應(yīng)商工作的正常展開。所以，企業(yè)需要建立公平、公正、公開、客觀的淘汰標(biāo)準(zhǔn)，一旦供應(yīng)商被列入“黑名單”，必須第一時(shí)間在公司內(nèi)部進(jìn)行公示，并對(duì)問題進(jìn)行詳細(xì)說明。每一名員工，都有權(quán)力進(jìn)行舉報(bào)，一旦發(fā)現(xiàn)被淘汰供應(yīng)商仍然與企業(yè)合作，一方面嚴(yán)厲追究相關(guān)當(dāng)事人，展開“內(nèi)部肅清活動(dòng)”，另一方面對(duì)舉報(bào)員工采取保護(hù)，并對(duì)其進(jìn)行相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)。